профили организационных культур

Методика OCAI позволяет построить профиль организационной культуры в координатах конкурирующих ценностей: гибкость и дискретность — стабильность и контроль, внешний фокус и дифференциация — внутренний фокус и интеграция. Эти координаты

В литературе представлено достаточное количество методик изучения организационной культуры и ее диагностики (см., например, [2,6,7]). Выбор методики для наших исследований определялся, исходя из надежности и валидности получаемых оценок, а также трудозатрат для их достижения. Не вдаваясь в сравнительный анализ методик, который можно найти в [2,6,7], заметим, что на первых шагах практического освоения культурологического анализа наиболее оптимально использование методики OCAI [6], которая показала на значительном количестве примеров надежность и валидность получаемых результатов, используя унифицированный, несложный инструментарий экспериментальных исследований.

Эта перспектива подтолкнула некоторые ведущие российские высшие учебные заведения, например, Томский политехнический университет [5], к применению и адаптации современных методов управления корпоративной культурой в своей деятельности. Необходимо отметить, что подобная работа пока еще не имеет широкой практики в российских организациях вообще и в учреждениях высшего профессионального образования в особенности. Поэтому любой опыт российской высшей школы в диагностике и изменениях организационной культуры чрезвычайно ценен для образовательного сообщества.

Российская высшая школа, пройдя экстремум этапа выживания, пока еще в значительной степени находится в зоне действия линейной модели управления, слишком сильна еще зависимость преподавателей и сотрудников от «руки кормящей». Однако явное оживление промышленного производства и социально-экономической сферы, а также протекающие и грядущие реформы в высшем образовании актуализируют проблему повышения эффективности деятельности вузов и тем самым поворачивают высшие учебные заведения к диагностике собственной организационной культуры, осознанию необходимости мероприятий по ее изменению, адекватных изменениям внешней среды.

Постоянно нарастающее усложнение современного мира приводит к пониманию, что линейные модели управления организацией себя исчерпали, эффективность может быть повышена только путем отказа от линейной логики в пользу более сложных моделей [3]. Переход к нелинейным моделям управления предполагает использование совокупности иных способов воздействия на работников сверх методов прямого материального стимулирования. Вклад влияния организационной культуры в такой интерпретации на эффективную деятельность работников подчас сопоставим с воздействием материальных факторов [4]. Достаточное число подобных примеров предоставляет советский период истории Российской Федерации.

Дальнейшие рассуждения становятся бессмысленными, если не определить основные понятия, касающиеся феномена организационной культуры. Следуя [2], «Культура группы (организации — курсив наш) может быть определена как паттерн коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» (паттерн — схема, образец, модель, пример, рамки). Хотя сущностью организационной культуры является система коллективных, считающихся самоочевидными базовых представлений, культура проявляет себя на уровне доступных для наблюдений артефактов (эмблемы, стиль одежды и т. д.) и на уровне принятых членами организации ценностей, норм и правил поведения.

Успех деятельности любой организации, действующей в рыночной среде, в значительной степени определяется уровнем ответных реакций на вызовы внешнего мира. Состояние такой активной позиции зависит от перманентных изменений форм и методов своей деятельности. В мировой практике общеприняты следующие направления изменения деятельности организации: введение менеджмента всеобщего качества (TQM), сокращение размеров организации и реинжиниринг. Однако масштабные исследования состояния организаций, работающих в разных сферах человеческой деятельности, показывают, что значительные усилия, как интеллектуальные, так и материальные, по реализации приведенных выше направлений изменений оказываются в большинстве случаев (около 70 %) безрезультатными. Анализ причин такого положения показывает, что отсутствие результатов однозначно определяется отсутствием необходимых изменений в действующей организационной (корпоративной) культуре [1, 2].

Успех деятельности любой организации, действующей в рыночной среде, в значительной степени определяется уровнем ответных реакций на вызовы внешнего мира. Состояние такой активной позиции зависит от перманентных изменений форм и методов своей деятельности. В мировой практике общеприняты следующие направления изменения деятельности организации: введение менеджмента всеобщего качества (TQM), сокращение размеров организации и реинжиниринг. Однако масштабные исследования состояния организаций, работающих в разных сферах человеческой деятельности, показывают, что значительные усилия, как интеллектуальные, так и материальные, по реализации приведенных выше направлений изменений оказываются в большинстве случаев (около 70 %) безрезультатными. В статье определяются основные понятия, касающиеся феномена организационной культуры, рассматривается методика построения профиля организационной культуры, а также применения предложенной методики и полученные результаты.

Тематические разделы:

Опубликовано на портале: 22-06-2005

Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения

Роль организационной культуры в эффективном менеджменте высшего учебного заведения :: Федеральный образовательный портал - ЭКОНОМИКА, СОЦИОЛОГИЯ, МЕНЕДЖМЕНТ